Comme la plupart des sociétés pharmaceutiques, le Groupe est confronté à la concurrence de génériques sur plusieurs de ses produits importants, et ce dans un environnement soumis à la fois à la pression des établissements payeurs, des autorités de santé pour la restriction des coûts et à des barrières réglementaires plus importantes. Pour faire face à ces défis importants, le Groupe a décidé de renforcer ses plateformes de croissance.

Tout au long de l’année 2010, le Groupe a mis en oeuvre un large programme de transformation lancé en 2009 afin d’assurer les sources d’une croissance pérenne. La stratégie du Groupe repose sur trois grandes orientations :

• Une revue complète et objective du portefeuille de recherche a été effectuée en 2009 afin de réévaluer l’allocation des ressources. Cette revue s’est traduite par une rationalisation du portefeuille visant à se focaliser sur les projets les plus prometteurs. En février 2011, 53 % du portefeuille de développement était constitué de produits biologiques et de vaccins.
• Le Groupe a également redéfini les modes de décision dans les choix de développement pour intégrer davantage les nouvelles perspectives commerciales et la création de valeur potentielle.
• Enfin, la R&D a été réorganisée autour des besoins du patient, basée sur une structure favorisant l’entrepreneuriat et l’autonomie.
• Son fonctionnement en réseau ouvert aux collaborations externes lui permet d’accroître sa créativité et de mieux tirer profit de l’innovation, quelle que soit sa source. En 2010, le Groupe a ainsi signé de nouveaux accords de partenariats et prises de licences lui permettant d’accéder à des technologies nouvelles et d’élargir ou de renforcer ses domaines de recherche existants (notamment dans le diabète, l’oncologie et les vaccins). En février 2011, 64 % du portefeuille de développement était issu de R&D externe.
• Par ailleurs, le Groupe a progressé dans son objectif d’offrir davantage de produits à valeur ajoutée aux patients : la commercialisation de l’antiarythmique Multaq® à travers le monde, de l’agent anticancéreux Jevtana® aux États-Unis et des vaccins grippe Intanza® et Fluzone® Haute Dose en sont des exemples.

Depuis 2009, Sanofi fait évoluer son modèle opérationnel, trop orienté par le passé autour des plus importants médicaments de prescription dans les grands marchés traditionnels, afin de mieux refléter la diversité de ses activités et de sa présence géographique.

• En particulier, le Groupe a déployé sa stratégie, son organisation et son offre spécifiquement dans chaque région, afin d’apporter la réponse la mieux adaptée à chaque patient. 30 % des ventes du Groupe en 2010 provenaient des Marchés Émergents et environ 39 % des effectifs y étaient localisés. Sanofi a particulièrement renforcé sa plateforme Santé Grand Public dans ces marchés.
• L’anticipation des changements de volume et l’analyse des opportunités de croissance ont également conduit à réaligner les capacités industrielles.
• La simplification de l’organisation et de la façon d’opérer a entraîné également une amélioration continue des ratios opérationnels. En 2010, le programme de contrôle des coûts a conduit à une réduction du ratio des frais de R & D et des frais commerciaux et généraux rapportés au chiffre d’affaires.
  

Le « business développement », parfaitement articulé avec la stratégie du Groupe, s’est traduit par une politique disciplinée d’acquisitions et de partenariats qui constituent ou renforcent des plateformes de croissance sur le long terme, créatrices de valeur pour les actionnaires de Sanofi. Sanofi a poursuivi en 2010 cette politique en annonçant 37 nouvelles opérations, dont neuf acquisitions ou créations de coentreprises et 28 partenariats en recherche et développement.

• Le Groupe a ainsi finalisé avec succès son acquisition de Chattem, Inc. (Chattem), l’un des premiers fabricants et distributeurs de produits de marque de santé grand public, de produits de soins et de compléments alimentaires aux États-Unis.
• Sanofi a également renforcé sa plateforme Santé Grand Public avec l’acquisition de Nepentes S.A. (Nepentes) en Pologne ainsi que la création d’une coentreprise avec Minsheng Pharmaceutical Co., Ltd. (Minsheng) et l’acquisition de BMP Sunstone Corporation (BMP Sunstone) en Chine.
• Dans le domaine des génériques, le Groupe a créé une coentreprise avec la société japonaise Nichi-Iko Pharmaceutical Co., Ltd. (Nichi-Iko).
• Sanofi a fait aussi l’acquisition de deux sociétés de R&D : la société biopharmaceutique américaine TargeGen Inc. (TargeGen), spécialisée dans le développement de petites molécules inhibitrices de kinases pour le traitement de certaines formes de leucémies, de lymphomes, ainsi que d’autres hémopathies malignes et maladies du sang, ainsi que la société de biotechnologie américaine VaxDesign, qui développe des modèles in vitro du système immunitaire humain utiles pour le développement de vaccins.
• Dans l'activité Santé Animale, Merck et Sanofi ont annoncé le 22 mars 2011 conjointement la fin de leur accord visant à créer une nouvelle coentreprise dans la santé animale. En conséquence, Sanofi détient 100 % de Merial, un des leaders mondiaux dans la santé animale.
• Le 8 avril 2011, Sanofi a réalisé son acquisition de Genzyme Corporation, un groupe leader dans le secteur des biotechnologies, spécialisé dans le traitement des maladies rares, qui est maintenant une filiale entièrement détenue par Sanofi.

La solide situation financière du Groupe devrait fournir un potentiel significatif de création de valeur à travers des opportunités de croissance externes visant un retour sur investissement supérieur au coût du capital.

(1) Monde moins États-Unis, Canada, Europe de l’Ouest (France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Grèce, Chypre, Malte, Belgique, Luxembourg, Suède, Portugal, Pays-Bas, Autriche, Suisse, Irlande, Finlande, Norvège, Islande, Danemark), Japon, Australie et Nouvelle-Zélande.