Notre approche humaine en matière de partenariats dans le contexte changeant de la biotechnologie

Par ailleurs, vu la crise de financement dans la biotechnologie, le partenariat est la seule solution pour nombre d’entreprises. Ces collaborations offrent aux biotechs des avantages à la fois financiers et non financiers, y compris du capital non dilutif, l’accès à la recherche, des moyens et un soutien en matière d’essais cliniques et de réglementation et la possibilité de partager coûts et infrastructures. Seule solution pour que certains produits se transforment en véritables succès ! En fait, l'essentiel du chiffre d’affaires de Sanofi provient d’un produit né d’un partenariat dont nous faisons toujours partie. Comme le fait remarquer Vnuk, « c’est bien plus qu’une ligne sur un bilan ; c'est une partie essentielle de notre ADN et la preuve de notre engagement à long terme de soutenir la science au-delà de nos propres murs. »

Plusieurs tendances actuelles vont influer demain sur l’avenir des partenariats dans l’industrie. Une évolution importante concerne l’accent de plus en plus important mis sur les collaborations sur des actifs dits précoces—surtout des programmes de Phase I — dans les portefeuilles de développement. Dans le même temps, les pôles d’innovation en Chine continuent de jouer un rôle crucial. « Nous devons dénicher les meilleures innovations où qu’elles se trouvent, » relève Vnuk. Au-delà de ces changements, les nouvelles technologies telles que l’ IA et la robotique influent sur la recherche-développement, et devraient changer les choses à tout jamais. Si d’aucuns réfléchissent aux modèles de nature à accélérer la commercialisation des médicaments, ces idées restent pour l’instant au stade exploratoire et vont continuer d’évoluer.

Les modalités de mise en œuvre des partenariats changent également. Pour Vnuk, une telle flexibilité constitue un impératif stratégique. « Dans un marché difficile », insiste-t-elle, « notre rôle de partenaire majeur consiste à trouver des moyens novateurs pour que les découvertes scientifiques prometteuses ne tombent pas dans l’oubli pour cause de difficultés financières temporaires. Les idées géniales méritent de réussir! » C’est la raison pour laquelle Sanofi recourt selon les cas à diverses formes de montages financiers, notamment des accords d’option et des investissements en capital-investissement avec droit de première négociation pour encourager l’innovation et offrir un avenir aux idées scientifiques prometteuses.

« Chez Sanofi, le partenariat n’est pas une activité accessoire—mais une priorité stratégique », dit-elle. Il circule plusieurs idées fausses sur le rôle des partenariats. Certains pensent que la réussite vient du nombre des transactions, mais la multiplication des accords n’est pas nécessairement synonyme de productivité. D’autres estiment que les opportunités moins coûteuses sont les plus intéressantes, mais Vnuk relève à ce propos qu’un actif bon marché n’a pas nécessairement un grand intérêt. Un partenariat n’est réellement pertinent que s’il renforce le portefeuille et sert les objectifs à long terme de l’entreprise.

Beaucoup de collaborations échouent dès lors que l’entreprise néglige l’expertise du partenaire. C’est précisément l’une des erreurs que Sanofi s’emploie à éviter, ajoute Vnuk. Elle précise que des structures stratégiques comme l’équipe de gestion des alliances de Sanofi ont joué un rôle essentiel dans les transactions réussies. Ce groupe soutient les partenaires tout au long du processus de développement des médicaments. L’équipe est hiérarchiquement située au-dessus des différents départements de l’industrie, leur donnant une vision d’ensemble du point de vue tant de l’entreprise que du partenaire. « Une telle structure relève d’un choix délibéré, pour garantir objectivité et empêcher que les priorités internes ne prennent le pas sur la voix du partenaire, » déclare-t-telle. « Voilà qui fait partie de notre code de travail avec les partenaires et reflète notre souci d’équité et de justice.» 

Lorsqu’on nous contacte pour nouer un partenariat, « nous voulons pouvoir nous décider plus rapidement, même si, après mûre réflexion, il nous paraît préférable de décliner l’offre, » indique Vnuk. Les candidats peuvent alors se concentrer sur les actions susceptibles de les faire progresser sur le plan scientifique, et Sanofi sur d’autres opportunités.

Les partenariats de Sanofi se distinguent par leur capacité à tirer parti de l’échelle et de l’expertise en toute transparence. Au lieu de procéder à une course aux moyens et aux ressources, l’entreprise apporte d’importantes capacités en matière commerciale et de R&D aux partenariats—notamment enimmunoscience— où sa participation peut avoir un impact significatif. Sanofi a également une solide expérience de la collaboration avec de plus petites entités, en soutenant leur croissance et en contribuant à l’innovation scientifique.

Par conséquent, « nous souhaitons ajouter au portefeuille des médicaments en phase clinique plus précoce (Phase 1) », dit Vnuk. L’importance que Sanofi accorde à cette Phase I atteste de sa volonté d’intervenir plus tôt dans le processus et d’influer sur le développement du produit avec ses partenaires, au lieu d’attendre simplement attendre d’acquérir des actifs à des stades plus avancés.

Bien que la plupart des transactions de Sanofi concernent ses quatre principales aires thérapeutiques, l’entreprise est ouverte à des secteurs de croissance future. « Nous élargissons nos activités en neurologie, notamment pour la maladie d’Alzheimer, et nous sommes en train de nous constituer à cet égard un portefeuille de programme de Phase I et de Phase II», rajoute Vnuk, tout en envisageant activement d’éventuelles acquisitions futures dans les maladies cardiovasculaires et métaboliques.

Décider d’acquérir un actif, de le développer à l’interne ou d’y travailler en partenariat participe d’un véritable choix stratégique. Si des solutions toutes faites existent déjà, il n’est pas logique de les réinventer. « Mais pour une technologie n’ayant pas encore fait ses preuves, la formule du partenariat est préférable », explique-t-elle. Sanofi réduit ainsi les risques et évite d’investir dans un produit qui pourrait ne rien donner.

Vnuk adopte une vision pragmatique des différents rôles au sein de cet écosystème. « Les plateformes nécessitent une attention particulière pour mûrir, domaine dans lequel les biotechs excellent », explique-t-elle. « Notre force consiste à identifier les actifs les plus prometteurs à intégrer dans notre moteur de développement. » Il s’agit de jouer sur les forces respectives des uns et des autres. Ces dernières années, Sanofi s’est employé à renforcer son portefeuille clinique de phase précoce, ce qui nécessite des actifs déjà identifiés. Pourtant, elle n’a pas hésité à collaborer avec plusieurs plateformes lorsque cela avait un sens stratégique, se voulant être alors un partenaire à valeur ajoutée.

La meilleure manière d’évaluer la valeur potentielle d’un partenariat consiste à déterminer s’il a permis ou non de mettre au point un actif susceptible d’aider les patients. Mais, ainsi que conclut Vnuk, tous les partenariats réussis ne débouchent pas nécessairement sur un blockbuster. Parfois, une collaboration permet aux scientifiques concernés d’acquérir de nouvelles compétences et de se familiariser avec de nouvelles approches. Ces partenariats, dit-elle, « sont source de dividendes pour les années à venir. » Elle finit par ces mots : « Bien que les enseignements soient inestimables, la mesure ultime du succès de tout partenariat se mesurera toujours dans la valeur tangible et transformatrice que nous apportons aux patients. »